Inleiding
In hoofdstuk 1 van deze Begroting is aangegeven dat wij terughoudend zijn in het opvoeren van nieuw beleid en nieuwe ambities voor 2023. Dit met het oog op de nieuwe Statenperiode. Maar dat betekent niet dat de organisatie op pauze staat. Het tegendeel is waar. Wij staan voor aanzienlijke uitdagingen om de bestaande ambities op bijvoorbeeld het gebied van woningbouw, mobiliteit en het ontwikkelen van groen en natuur te realiseren. Op basis van het traject Groeisprong 2040 is een aantal stippen op de horizon gezet die de basis moeten vormen voor de toekomstige ruimtelijke ontwikkeling van onze provincie. Daarnaast doen zich ook nieuwe urgente vraagstukken voor, zoals het toenemende aantal vluchtelingen, de ontwikkelingen op het stikstofdossier en het Nationaal Programma Landelijk Gebied (NPLG), de druk op de arbeidsmarkt en nieuwe wetgeving. Deze vragen ook onze nadrukkelijke aandacht.
Wij zijn ambitieus in de toegevoegde waarde die wij willen leveren in deze maatschappelijke opgaven. Die ambitie vereist een goed toegeruste, vitale organisatie. De groeiende en veranderende opgaven vragen van ons ook een toenemende flexibiliteit. We moeten in staat zijn mee te bewegen met veranderingen in onze omgeving en kunnen acteren in diverse samenwerkingen met externe partijen. Alle domeinen werken samen in het realiseren van een provincie waar het fantastisch wonen, werken en leven is. Een goede bedrijfsvoering is daarbij voorwaarde. Veel bedrijfsvoeringstaken worden uitgevoerd vanuit het Domein Bedrijfsvoering, maar niet allemaal. Bedrijfsvoering is van de hele organisatie.
Beweging en ambities
Onze ambities, in combinatie met externe ontwikkelingen, zoals de Omgevingswet en De rol in de Ruimte, stellen nieuwe eisen aan de inrichting en sturingslijnen van de provinciale organisatie en ook aan onze werkwijzen en samenwerkingsvormen. Er wordt nog meer beroep gedaan op onze regierol in de samenwerking met andere overheden en/of andere betrokken partijen. Bijvoorbeeld op het gebied van woningbouw en het stikstofvraagstuk. Daarom is een traject gestart, gericht op de doorontwikkeling van de organisatie (structuur en cultuur), die gekoppeld zal worden aan onze dynamische uitvoeringsagenda en de externe ontwikkelingen. We willen een wendbare, robuuste organisatie zijn, die relevant is in de buitenwereld en toegevoegde waarde biedt.
Al onze medewerkers spelen een cruciale rol bij het realiseren van onze doelstellingen. We zetten in ons HR-beleid in op duurzaam werken en duurzame inzetbaarheid, met de pijlers Loopbaan & Arbeidsmobiliteit, Leren & Ontwikkelen, Organiseren van werk & privé en Gezondheid & Vitaliteit. Dit vanuit een gedeeld belang en een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. Deze lijn past bij de moderne werkgever die wij willen zijn. Het omvat ook het hybride werken, dat een grote verandering betekent in de manier waarop wij werken. Hoewel wij goede stappen zetten en de werkomgeving hebben aangepast, vraagt het nog tijd om te ontdekken en te leren hoe wij de voordelen van hybride werken optimaal kunnen gebruiken en de nadelen kunnen minimaliseren.
Bovenstaande initiatieven moeten ook leiden tot het vergroten van het ‘werkgeluk’ van alle medewerkers. Gelukkige en tevreden medewerkers, die in balans zijn, presteren beter, zijn vitaler en minder kwetsbaar voor uitval. Zij zijn bovendien loyaal en blijven langer bij de organisatie. Het goed kunnen binden van medewerkers is in deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt geen luxe meer, maar noodzaak. Wij ervaren ook, net als veel andere sectoren in Nederland, hinder van het niet of niet tijdig kunnen werven van kwalitatief goed personeel op cruciale functies. In sommige situaties leidt dit tot het overschrijden van planningen of zelfs het niet kunnen realiseren van doelstellingen zoals beoogd. Regelmatig moet worden gekozen voor tijdelijke inhuur voor de voortgang van het werk. Los van het feit dat het in toenemende mate lastig blijkt om tijdelijk personeel in te huren, heeft structurele inhuur als nadeel dat de door de ingehuurde medewerkers opgebouwde kennis, ervaring en vaardigheden moeilijk zijn vast te houden voor de organisatie. Daarom wordt ingezet op het vinden van de juiste balans tussen vast en tijdelijk personeel. Met ondersteuning van Matchpoint worden al verschillende nieuwe, innovatieve wervingsmethoden toegepast en deze zullen ook komend jaar en daarna verder worden ontwikkeld.
De geïntroduceerde Strategische personeelsplanning draagt bij medewerkers met de juiste competenties voor de toekomst aan te trekken. Naast het werven van medewerkers, kan er ook belangrijke winst gehaald worden met het terugdringen van het ziekteverzuim en de uitstroom. Diverse acties op dit terrein zijn al ingezet en deze worden volgend jaar krachtig doorgezet.
De krapte op de arbeidsmarkt wordt ook gevoeld bij onze samenwerkingspartners en leveranciers. Gevolgen zijn onder andere dat prijzen voor te leveren diensten stijgen en/of dat diensten niet of niet tijdig geleverd kunnen worden. Dit kan leiden tot vertraging, bijvoorbeeld bij de implementatie van grote nieuwe systemen als het subsidiesysteem en het nieuwe financiële systeem.
Onze financiële huishouding is ook in 2023 een punt van aandacht. Er zijn de afgelopen jaren aanzienlijke verbeterslagen gerealiseerd. Alle domeinen staan nu voor de opdracht om realistischer te begroten, waardoor de jaarlijkse onderbesteding wordt teruggedrongen en al het beschikbare (belasting)geld ook daadwerkelijk voor de beoogde doelen wordt gebruikt. Om goed te kunnen ramen, moet goede informatie beschikbaar zijn. Het nieuwe financiële systeem, dat inmiddels is gegund en de komende jaren zal worden geïmplementeerd, ondersteunt hierbij. Zo ook het nieuwe subsidiesysteem, de verbeterde subsidieprocessen en het gebruik van bijvoorbeeld Power BI (Business Intelligence), voor het maken van heldere en correcte rapportages. Het zijn natuurlijk wel de managers en medewerkers die door goede samenwerking tussen diverse disciplines, een andere manier van denken en de opbouw van expertise de verbeterslag moeten maken.
Er is in bredere zin een toenemende behoefte aan optimalisering van de informatievoorziening. Het CIO Office is gestart, waarmee stevigere strategische sturing gaat plaatsvinden op de informatievoorziening, ook door het goed inrichten van de zogenaamde I-kolom (I=informatie). Dit is nodig om de opgaven op het terrein van onder meer informatieveiligheid en privacy, archivering, datagedreven werken, digitalisering en portfoliomanagement tot een succes te maken. Een aantal van deze thema’s is verbonden aan nieuwe wet- en regelgeving als de Wet open overheid en Europese richtlijnen voor toegankelijke digitale dienstverlening. Implementatie van beleid en processen op deze terreinen gaat veel van alle domeinen vragen.
Ook andere nieuwe wet- en regelgeving stelt eisen aan de manier waarop wij onze bedrijfsvoering organiseren. Denk bijvoorbeeld aan de Omgevingswet en de implementatie van de wijziging van het Besluit begroten en Verantwoorden”, die ertoe leidt dat u - en niet de accountant - over het boekjaar 2023 een rechtmatigheidsoordeel moeten geven. 2022 wordt hiervoor gebruikt als een proefjaar.
Tot slot is het goed te vermelden dat het programma BVBeter, gericht op het optimaliseren van de bedrijfsvoeringsprocessen, eind maart 2023 wordt afgerond en overdragen aan de lijn. De borging van de verbeteringen is hierbij een belangrijk thema. Ook dient te worden bepaald hoe wij continu verbetering van de processen op een goede manier kunnen voortzetten, onder regie van het domein Bedrijfsvoering.